二战结束后，美日的航线主要由美国航空公司控制，对于日航来说，要想发展自己的业务非常艰难。为了改变生意冷清的状况，日航高薪聘请美国飞行员，购置一流的飞机，严保飞行安全和设施的先进，但由于竞争对手也采取了同样的措施，所以日航在竞争中仍处于劣势。

    如何改变这种现状呢？

    日航决定从改善服务为突破口：世界各大航空公司的服务都大同小异，如精美的食物、和颜悦色的空姐、彬彬有礼的服务……

    但如果日航能够在飞机上展现日本的传统文化，不就能吸引好奇的西方乘客了吗？

    于是，日航经过精心设计，让空姐身穿各种款式的和服，在飞机上向乘客展示日本的茶道；在送餐时以日本女性特有的温柔指导乘客怎样用筷子；为乘客服务时以日式鞠躬表示礼貌……

    这些充满了浓郁日本风情的服务方式，果然引起了西方游客对日本文化的浓厚兴趣，一些原本没有打算到日本旅游的西方人，也纷纷乘坐日航的班机前往日本旅游。日航通过改善服务，不与竞争对手拼硬件而赢得了市场。

    日航和其他航空公司相比，既没有硬件上的优势，也没有资金上的长处，他们如何在竞争中获胜的呢？

    显然，他们没有和竞争对手进行正面竞争，而是挖掘自身的优势，把握自身的长处，以改善服务为突破口，从而改变了自己在竞争中的弱势局面。日航这种主动开拓市场空白、不与竞争者竞争的企业经营思维就是蓝海思维。

    什么是蓝海思维呢？这得从一本著名的畅销书《蓝海战略》说起。

    《蓝海战略》是欧洲商业管理学院的金伟灿与莫伯尼两位教授合著的最新学说。《蓝海战略》是有别于传统竞争策略的另一种思维模式，作者认为，商业竞争的两种形式，我们可以比喻为“红海”和“蓝海”两种海洋。“红海”是在现有市场空间的“血腥”厮杀，而“蓝海”则不断地开拓新的市场空间，不与竞争者竞争，以实现差异化和低成本目标。

    他们的研究证明，任何企业都不可能永远保持卓越，要改变这个企业宿命的唯一方法，就是运用差异化策略，开创无人竞争的新市场。

    按照这种思路，在竞争激烈的当代商海中，产品若无法实现差异化，就会落入“红海”的血腥价格竞争之中。

    而“蓝海战略”所倡导的思维方式的关键在于“不与竞争者竞争”，在于探索还没有被开发的差异化市场，以及还没有被创造的消费者需求和服务。

    毫无疑问，“红海思维”是以价格竞争为核心，“蓝海思维”则是以差异化和价值创新为核心。

    红海思维这种流血竞争的结果往往是市场愈来愈窄，公司的获利越来越小，成长越来越慢，甚至萎缩。

    而蓝海思维探索的是尚未开发的市场和消费者内心潜在的需求，其市场空间在不断地成长，公司的利润也越来越大。

    根据专家研究，在企业创始阶段，往往有86%的精力用在“红海战略”上，仅有14%用在“蓝海战略”上——探索未开发的市场或科技；到了企业利润显著成长的阶段，则有62%精力用在“红海”，38%用在“蓝海”；最后在企业明显获利的阶段，往往把更多的精力投注在未开发领域的探索，此时花费在“红海”的精力仅有39%，而用在“蓝海”的则高达61%。

    由此可见，企业要取得更大的成功，必须由血流成河的红海竞争转向碧海蓝天的蓝海竞争。

    企业家要实现这种转变，就需要改变思维模式，由红海思维转向蓝海思维。

    管理学大师彼得·德鲁克认为，创新就是创造一种资源，创新就是要改变人的思维方式。从数学上讲，“杯子里还有半杯水”与“杯子里一半没有水”没有任