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    2007年上半年，国美在收购永乐的基础上开始内部信息和物流体系建设。先是完成国美和永乐ERP系统并轨，后着力开发包括OA、HER、的信息系统建设，建立功能强大的信息管理平台。国美总部与26个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存数据可以时时在线查询。国美销售的商品通过ERP系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。国美还将自己的信息系统与供应商信息系统进行了对接直连，将零售终端和库房信息提供给上游厂家研发产品、制定市场策略。

    同时，国美开始规划在东北、华北、华南、华中、西北、西南建设6～7个物流中心，在一级市场规划建设40个区域物流中心，在二级市场以配送中心覆盖城镇及乡村的方式来构建国美电器的三级物流网络。

    同一年，苏宁也开始自己的信息和物流系统升级改造。苏宁信息系统实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统，随时察看自己产品的销售情况和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环中得到完善。

    苏宁提出建设第三代物流基地的计划。第三代物流中心重点应用的信息技术包括WMS（仓库管理系统）和TMS（运输管理系统）。通过WMS，苏宁物流可以实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，实现管理条码化，仓库作业实时监控，实现RF（射频）与监控设备相结合；通过TMS，苏宁可以提高配送服务的响应时间，提高车辆资源利用率，降低运输成本，将电子地图、GPS（全球定位系统）全面用于物流配送服务，实现准时配送。

    可见国美、苏宁在供应商、物流、信息系统、资金方面都具备足够的优势，如果他们将精力稍微放在电子商务上，也许就没有京东商城了。2007年，国美网上商城实现销售额10亿元，苏宁网上商城实现销售额4亿元左右。虽然与两者的实体店销售规模相比，这个业绩微不足道，但这两家的网上商城销售额还是比京东商城3.6亿元的销售额要高出很多。但是，2007年，国美、苏宁都没有在电子商务平台上投入精力和资源。

    2008年春节后，京东商城的销售额已以200%的速度在增长，但利润和流动资金都出现了问题。

    今日资本开始教京东搭建考核系统，将毛利率和流动资金作为考核指标，缩短存货时间，并提高应付账款。此外，徐新还告诫刘强东练好内功、优化后台系统、提高物流配送效率。当时，刘强东已带领一个60人的信息团队建好后台信息系统，用数据来考察京东的成本和效率。例如技术和采销人员会不断调整存货的适当规模，以保证在仓储成本和满足订单方面求得平衡。一度京东的存货长达18天，之后刘强东将之缩至7天。

    当然，零售在很多时候还是细节的比拼，有些问题如果纯粹用技术并不容易解决，京东也摸索出了一些自己的办法。比如，用户的订单和条形码是分开打印的，但最终又要放在一起，如果碰到打印机卡纸，那么两者就很难匹配在一起。因为打印机卡纸几乎无法完全避免，用人工去辨认成本又太高，京东的办法就是分别在订单和条形码上打上对应的符号，这样就很容易辨认了。但很多类似这种土办法并不能保证永远有效，比如订单量达到100亿个就不适用了，肯定要寻找新的解决办法。

    随着京东商城越做越大，很多品牌商都主动找到京东要求合作，缓解了京东的资金压力，并可获得厂商的广告资源支持，节省推广费用。

    2008年初，声卡品牌企业创新科技认识到