京东商城以“正品、低价”为旗帜，公司规模获得了爆炸式增长，得到风险投资家的青睐，今日资本注资京东1000万美元。在资本的推动下，京东商城的销售额由2006年的8000万元蹿升至2007年的3.6亿元，年增长350%。

    2005年，刘强东的事业遭受到的最大挑战来自品牌商和经销商的压力。京东遇到无数次品牌厂商或代理商的抗议、打压和封杀。品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”，担心京东的低价冲击它们既有的渠道价格体系。而对传统渠道商而言，京东的出现已然威胁到了自己的生存。

    2005年7月，一个月之内，十几个品牌商向全国代理商发出正式函件，明确指出所有代理商不允许给京东商城供货，如果谁供货，第一次扣除返点，第二次予以警告，第三次将取消其代理权。

    没有办法，刘强东和团队花了半年时间跟每个品牌商一一进行沟通。他们还带品牌商参观了京东的数据中心、物流中心，看京东客户消费群体分布信息。让品牌商知道京东商城是希望给消费者和整个行业带来价值的公司，而并不是想去扰乱品牌商价格体系的公司。

    京东给品牌商出示了具体的数据，比如某款品牌的笔记本，究竟是哪个年龄段的人喜欢？什么类型的人喜欢？男性还是女性？公司职员还是政府机关人员？这些数据能够很好地帮助品牌商分析市场。尽管各级经销商也会有数据统计，但层层向上递交后，难免会有信息遗漏或失实的情况。而京东提供的是第一手的数据。

    刘强东当时与品牌商并没有直接合作，因为在京东的知名度、销量都没有达到一定水平前，贸然直接找品牌商，肯定会吃闭门羹。但他依然坚持耐心地说服品牌商，他要为未来留一条路。即便京东和其他代理商从品牌商那里拿到的进货价格一样，但和品牌商合作之后，他们给京东的返点和市场资源支持力度会更大，这是京东急需获得的资源。

    后来，京东商城上线家电产品，遭到品牌商封杀，刘强东也是采取积极沟通的方式化解了危机。他在各种公开场合对品牌商喊话：“京东商城坚持和厂商和谐发展的原则。”“绝不压榨厂商，我们既要保证厂家的利润、又要保证缩短结款的账期。”“家电厂商的净利润在1%以下，你认为还能压得出油水吗？”“现在我们的销售量仍然无法和传统家电卖场相提并论，我们没有资格压榨家电厂商。而且，我们保证，即使我们壮大到有资格了，也永远不会动用销售额剥夺厂商的话语权。”“也就是说，我们不会采取强制厂商降价的手段。这是因为一家公司能不能获得成功，最重要的是看这家公司能不能给产业链带来价值。而零售商的价值就在于为厂商体现价值。”“厂商和京东合作，可以比国美和苏宁多赚3%。”

    在品牌商眼里，京东商城还是小虾米，刘强东的喊话并没有多少人听。不过，他有办法让品牌商听他的话。

    京东初期虽然没有直接同家电品牌商谈合作，但是它巧妙地利用了品牌商和代理商之间的破绽，以此获得充足的货源。在IT卖场经营时期，京东积累了各种品牌不同层级的家电代理商资源，代理商要追求出货量，所以乐于和京东合作。换句话说，代理商并不是铁板一块，在品牌商的返点政策刺激下，代理商往往不顾品牌商的反对偷偷给京东供货，因为代理商通过京东卖掉的产品越多，就可以从品牌商那里获得更多的返点。京东货源不愁，依然可以在网站上低价卖品牌商的货。

    市场上各种利益掺杂，品牌商无法封杀京东商城的货源。刘强东为了让品牌商低下高傲的头颅，用低价甩卖产品，彻底搅乱品牌商的价格体系。刚开始品牌商不愿意理会，觉得被威胁了，但半年之后发现堵不住货源，价格还更低，只能合作。惠普官方认证京东商城为“网络办