电子商务比连锁模式成本更低、效率更高。由此，刘强东下定决心，放弃连锁，专门做电子商务。

    京东上线网络商城时，国内的电子商务市场发展迅猛。2004年8月20日，美国B2C大鳄亚马逊进入中国，斥资7200万美元收购北京世纪卓越信息技术有限公司。当时，卓越在北京、上海和广州有3个订单处理中心，旗下有一个由30家配送中心组成的配送网络。

    阻碍电子商务发展的“钉子”正被一个个拔掉。电子商务企业为了解决网络诚信问题，开始构建网络诚信联盟。2004年12月21日，由中国电子商务协会倡导成立的“中国电子商务诚信联盟”成立大会在北京召开，该联盟旨在建立关于电子商务交易双方的权威的、第三方的资质及信用评估平台。第一批发起单位名单包括中国金融认证中心、金诚信用、eBay易趣、搜易得、云网、淘宝网、一拍网、北斗手机网、卓越网、新浪、盛大网络、第九城市、七彩谷、光通通信、泰康等企业。

    电子商务的物流体系建设已经可以覆盖全国，并能在1～3天内将货物送到消费者手上。当当网在全国38个城市开通“送货上门，货到付款”服务，不仅包括了北京、上海、广州、深圳等一线城市，更包括了天津、南京、成都、青岛、大连等二线城市，并且在香港也开通了送货上门业务。在38个城市中，当当网的顾客不仅能够在24～72小时内享受到“送货上门”的业务，同时还可以在接收到货物时，无条件退货而不用承担任何费用。而此时，京东仍然在通过邮局快递包裹，客户要半个月左右才能收到货。

    2004年底，刘强东仔细看了后台数据后发现，京东电子商务全年销售额的月度环比增长曲线，结果很“震撼”：尽管网上业务几乎不赚钱，但订单月复合增长率达到26%，即一年增长16倍。刘强东决定关闭实体店，京东彻底转型做电子商务。当时，京东12家连锁店占到公司销售额的90%，利润的95%。放弃95%的成熟市场，去抓5%的不确定市场，刘强东在做这个决定时很痛苦。

    当刘强东把这个想法向京东六个部门经理征求意见时，其中两个支持，四个反对。部门经理们认为，这两种模式之间不存在冲突：一个规模大，一个发展快，完全可以同时运作，没有必要非放弃哪一个。

    刘强东则坚持认为一个人不可能同时做好两件事，一个公司的核心能力也只有一点。当时，京东公司规模很小，一定要把所有的资源集中在一点，才能获得一些竞争力，分散用力只能是找死，只能做一件事，他必须做出选择。讨论进行了一个晚上，凌晨3点，刘强东才说服所有的部门经理。2005年中期，京东关掉线下连锁店。

    当时，距京东从代理商转型连锁零售商不过3年时间，连锁模式在中国仍然处于高速发展阶段，黄光裕甚至因为国美的上市成为中国首富，但是刘强东最终还是果断地决定放弃连锁，转战网络，可见刘强东是一个相当有魄力的人。

    从京东后来的发展来看，刘强东当时的果断决策是正确的。关闭12家连锁店花了约半年时间。2005年底，京东线上收入3000万，比2004年增长200%，其中光磁产品贡献了大部分收入，一张光碟，其他店面卖3元，拿40%～50%的毛利，京东卖2元，只挣很少的利润。刘强东一下子感到京东的未来很明朗了。如果在2004年的时候线上、线下同步发展，就没有后来百亿级规模的京东商城了。

    刘强东认为公司在必要时肯定要冒险变革，在看到未来隐藏的巨大危机或机会时就要变革，等危机来了再变革就晚了；而面临新的机会，虽然原有商业模式不变革也谈不上危险，但变革后新的商业模式比原来机会大很多，为什么不变革？

    2005年，中国电子