下跌22.4%。与半导体相关的行业，负责供应制造半导体所需材料和设备的SEMI（国际半导体设备材料产业协会），对下属2400家会员公司调查的结果显示，2001年的营业收入比2000年下降了30%。2001年，全球个人电脑销量下降了4.8%。由于全球性供过于求，从品牌电脑到配件，2001年国内零售价降价幅度都在50%以上。

    当时，整个中关村商家都进入微利时代，所有的IT产品都在跌价，毛利越来越低。有些商家手里屯的货，今天卖出去可以赚几块钱，明天市场突然单价下跌10多元，就把利润吃掉了。有些人靠10多年积累起来的财富，不到一年就赔光了。

    2001年，在中关村IT商圈严峻的市场竞争环境中，京东的利润越来越薄，毛利率由1998年的7%下降到5%，全年6000万的销售收入，毛利只有300多万。做代理商是一个没有价值的流通环节，早晚要死掉，因为品牌厂商或分销商可以跨过代理商，直接到达零售商。

    刘强东开始思考京东在业务形态上进行转型。摆在他面前有两条出路：一是往上走，成为分销商；二是往下走，成为零售商。

    刘强东认为，分销环节的资源、物流平台、仓库等资源已被几个大经销商瓜分干净，凭京东当时的实力撼动不了市场格局。而且分销商能获得的利润甚至比代理商更低。以2001年全国最大的IT分销商神州数码为例子，当年，神州数码全年实现销售收入105.2亿元，利润1.71亿元，毛利率却只有1.6%，远低于京东5%的毛利率。刘强东分析后认为，“分销公司在整个流通产业链中能够带来的价值很小，实际上就是一个资金和物流平台，它没有资格去赚更多的钱”，他放弃了做分销商的想法。

    在经仔细权衡后，刘强东选择走第二条道路，黄光裕成为他的老师。国美电器跳过各级分销商，从厂家直接拿货，实现零供对接，降低进货价格，以此获得极具竞争力的终端零售价格，抢占市场，挤垮当时的百货公司等竞争对手……黄光裕开创的家电零售卖场模式深深地吸引着刘强东。

    2001年，国美电器由北京区域市场向全国市场进军，当年5月，国美在全国开了13家门店。刘强东认为，IT、3C行业也完全可以复制国美电器在家电行业的零售卖场模式。为了学习国美电器的运作模式，刘强东开始迷上了逛国美电器卖场，此后，他几乎跑遍了国美在北京的各个门店。

    2001年，中关村苏州街银丰大厦，刘强东的第一家零售店正式开张，店员两名，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。刘强东和他的团队开始逐步摸索如何做好零售，他们从分析顾客的行为开始着手。根据男客户进店大部分向左走，而女客户向右走的行为习惯，他们将男性需求大的商品调整到左边，而女性需求量大的商品则摆在了右边。

    另外，要做好零售，店里导购员的促销方式也要转变，代理是走量，导购员考虑的是20台、50台能返点多少，该采用怎样不同的价格策略。而零售则是一个苦活，需要一台一台去卖，如何吸引每一个客户到店里买东西，如何提高专业化程度和服务附加值，是做零售需要考虑的问题，两者的商业文化可谓大相径庭。

    思维习惯的转变是很困难的，刘强东用了5个月的时间才让自己和员工从做代理的思路转到做零售。值得庆幸的是，刘强东做的第一家店就赢利了，然后，京东开始扩张，开设第二、第三家店，门店数量达到6家后，开店提速，最多时京东1个月开3家。

    后来京东甚至把门店开到了沈阳。刘强东曾和当地的合作伙伴说：“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家ITSmallShop，让中关村电脑城消