导作用;而在素质结构方面,三个人都有魄力不够的弱点。因此,这样组合成的班子,尽管表面看不仅达到了标准,团结状况也不错,但握不成一个强有力的“拳头”,他们各自具有的长处得不到发挥,短处也得不到弥补,领导机构的整体功能比较差。像这样的“内耗型”领导机构,在组阁时,应该力求避免。由于这是一项十分重要而复杂的工作,领导者不能坐在办公室里靠冥思苦想来拼凑最佳组合方案。唯一的正确途径,就是深入到下属中去,多方面听取意见,做好调查研究工作。
总之,当你组阁时,要用系统的观点,对整个群体结构作全面考虑、整体设计,不能只强调某些方面而不顾其余。组建领导机构要有一个共同的要求,但不等于说,任何组织都只能千篇一律,分毫不差。不同职能、不同层次的群体,应有所侧重,并且在要求的程度上也应有所不同。这些应根据不同的需要妥善地加以确定。
作为领导者在组建领导机构的过程中有两个重要问题不可忽视,一个是副职安置过多,也就是职位的设置超过了实际的需要。这也是当前管理工作中的一大弊病。如果因为洗一定量的衣服,两个人洗一般来说总比一个人洗得快和轻松,就以为做领导工作也同样如此,那就大错特错了。智力的结合同体力的结合在质上完全是两码事。如果说,一般工作多派了人能够做得快一些或者只是造成一些窝工浪费现象,而在管理工作中多派了人手,在大多数情况下,都会把事情搞糟。
一个领导机构中副职过多,害处也就随之而来。第一,容易造成人浮于事,明明一正一副就可以办的事,硬设上好几个副职,就容易使一件事推来推去,一个文件传来传去,最后没有人办事,出了问题大家负责,共同承担,实际上等于谁也不负责。第二,副职过多,造成分工过细,每个人只管自己分工的工作,而不过问其他方面的事情,协调不好就会出现“一人一把号,各吹各的调”的状况。甚至有些人不顾整体利益,互相削弱力量,无法形成一种合力。第三,副职多,下属的“婆婆”也多,“一个君主一道令”,往往使下属无所适从,特别是有时,要花费很大的精力去顾及管理层数职之间的关系平稳,在下属不愿得罪任何一个上级时,往往煞费苦心寻找一个几全其美的方法进行协调,而这种“几全其美”的方法往往是效率平平的。总之,副职过多,弊多而无利,容易出现的结果便是整个领导机构的效率降低,正如有的领导者深有感慨地说:“让我一个人干,也会比现在这样好!”
此外,还要“为官择人”而不要“为人择官”,做到宁缺毋滥。类似于“为人择官”的现象,在一些地方并不少见。比如,有这么一个人,是某某年某某级别的干部,那就不管他是否年老体弱,也不问他能否胜任工作,就一定要为他安排一个相当的职位;或者是,只要有学历,不管他有无实际工作能力,就硬要把他拉上来。反过来,一个资历较浅、级别较低的人,虽然他学有专长又年富力强,或者是虽然文化程度不高但具有某一方面管理特长,也不能放到那个职位上去。我们应“为官择人”,以职务要求为标准,凡能胜任职务的,不论资排辈,不讲亲疏远近,不以级定职。
组阁中另外一个重要问题就是有些领导者过于相信自己或某一个人,把应该归别人做的事情也揽过来,身兼数职,结果扰乱了管理层次。领导者兼职一般有两种情况,一种是纵向兼职,另一种是横向兼职。
纵向兼职,就是一个领导者身兼两级职务。在这种情况下,领导者在商量工作或找人谈话时,不可能每句话都解释一下他这句话是以某身份说的,另一句话是以另一个身份说的。下属也因此往往无法判断他是在哪个级别上说话,因而常常导致误会。
凡纵向兼职,除非在某一个职务上什么事也不管,即虚职,否则就会