要的仍是——高层领导必须具有责任感。约翰·米勒在《QBQ——问题背后的问题》一书中提到：有一次，他到加油站附设的便利商店买咖啡，可是咖啡壶是空的，于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起，咖啡壶空了。”柜台小姐一听，只是站在原地，用手指着不远处的同事说：“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回应感到惊讶，他心想：“部门？在这个和我家客厅同样大小的小商店内，还分什么部门？”

    事实上，许多企业或是公司都有这种状况，只要工作一旦出了问题，各部门常会相互推卸责任，没有人肯承担错误。多思考一些有担当的问题才能改善组织、改进生活，每个人都要以“该如何”来发问，而不是以“为什么”、“什么时候”、“是谁”作为主题来提出问题。最重要的是，要把焦点放在具体的行动上，而不是找理由解释无法行动的原因。

    对于领导来说，规划与统整能力的具体实践就是“行动”，行动的结果就是解决，不行动只能维持现状，并让事情发展停滞或倒退。因此，尽管行动有可能会带来错误，但也会同时带来学习和成长，所以领导除了要培养规划与统整能力外，更要具备高度的行动力。

    对于下属来讲，他们需要的是一种实在的“主人翁”的感觉。请下属参与战略的制定，亲身体验使他们认识到了自己的主人翁地位，认识到战略决策的科学性，从而自然而然地产生了与领导者一致的看法。相应地，主人翁的责任感也就油然而生了，促使目标的付诸实施也就会成为他的自觉行动。特别是在一些大型的组织中，因为不可能每个人都参与目标的制定，所以派代表参与成为最切实可行的办法。如果代表们对战略目标产生了认同，那么他们就不仅会身体力行，而且会以极大的热情对目标进行宣传，使目标得到更大层面的认同，以至得到衷心拥护。此时，因为这项决策目标在情感上得到了下属的认同，下属就会自觉地把它化成自己的目标，那么，目标的实现就不仅仅是依靠其科学的内容对下属的感召，更重要的是下属为实现战略目标而做出的自觉的努力。

    为了公司的远大战略，富于智慧的领导者需要做的不仅是全神贯注于团队的远大战略，他们还应当努力吸取追随者的集体智慧。与团队里的其他人肩并肩共同前进，领导者共同创造的远大理想将会促进团队的的上升和活跃。只有吸引人们参与到你的战略，产生共鸣，才可能持续地改变。

    请下属参与战略的制定，无疑会有许多问题产生，如浪费时间，议而不决，与领导初衷背道而驰的意见占了上风，等等。但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。领导在请下属一起制定战略时，一定要注意以下几个方面：

    1.限定主题

    在共同确立目标的开始，领导要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策目标。但领导提出的对目标的设想又不宜十全十美，有时即使领导有能力把目标设计得十全十美，也要在提出目标最初的设计方案中有所疏漏。因为只有下属觉得一个十全十美的目标是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生更强烈的认同感。如果宣布的目标已经无可挑剔，参与变成了上传下达，那么共同制定目标就没有什么意义可言了。

    2.协调纷争

    在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都是从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。两军对垒、三足鼎立、吵得不可开交的事情会时常发生。如果此时领导缺少统揽全局的艺术，就会导致议而不决，甚至矛盾激化。领导在完善目标，对各方达成一定程度妥协，使目标在更为广大的范围内得到接受时，一定要清楚，即使强