在中国做企业还是低调一点好，低调一点麻烦事少。太高调了麻烦事多。

    最初在产生（设立云峰基金）这个想法的时候，马云和虞锋都找我谈，问我有没有兴趣。我听了他们的想法觉得很靠谱，我说行我也参加，所以就作为发起人之一了。

    他（马云）跟我说的是这样，涉及投资的，一个是保健品这一块，一个是网络游戏这一块，这两块起码我要给辅导意见。这是他要我做的第一件事。第二件事就是在鉴定项目的时候，希望我发表一些意见。第三个是在我们已经投资这个项目，对这个项目的决策者、管理者辅导方面，希望我花点精力。

    我们接触比较多吧，然后在一块儿玩儿，侃大山。

    这样的话对大家相互交流应该是有帮助的。跟他聊天的时候，我就学到很多东西。

    在我的眼里，他（马云）是一个战略家，我是一个能具体干事的人。比如在互联网方面，他能看到未来五年，而且看得很准。我最多能看一年，他能看到五年，这个差距就来了。

    因为除了网络游戏及网络社区这一块，之外的我没有计划去投资，所以不需要去深入研究它。但是我想知道一些大概的发展方向。所以这个时候，我就直接去问他了。问他之后我就知道个大概结果。

    1997年是巨人最落魄的时候。之前我一直是很荒唐的一个人，不按经济规律办事，感觉人有多大胆，地有多大产。如果叫“史大胆”，那时候我其实是挺合适的。我自从巨人汉卡做成功之后，一下子做了十几个行业，就是搞多元化经营。管理上也很粗糙。

    在最低谷的时候，我经常一个人在房间里面，回顾我的过去，我哪些做错了，思考如果我要再重新创业的话，哪些地方我是需要克服的，哪些错误是不能犯的，我过去到底有哪些缺点。

    我觉得这一段的思考，包括和内部（员工）开的批评与自我批评的会议，让我的部下来批判我，这个过程对我来说，虽然不能说是脱胎换骨，但是至少我整个人的思维方式有一个很大的转变，包括工作习惯、一些做法，变化很大。现在回过头来看，就是从一个傻小子一下变成一个相对理智地做事、搞企业的一个人。

    最低谷的前几个月没信心，因为我一直想把巨人大厦盖起来，想盖起来就能把这个低谷走出去。我一直在做这努力，最后没有成功，所以那时候我就开始不自信。

    当我突然发现这个楼已经不可能盖起来了，我的焦点就转到我要做一个产品，靠一个产品重新做起来。

    人在顺利的时候，成功的时候就要做到胜不骄；在失败的时候就不要轻易服输。你有个不服输的劲头，再难的关都能过。所以我建议他们（创业者）在这个时候能坚强一点，没有过不去的坎，当然也不是靠睡大头觉睡过去的。

    其实某种程度上，人遇到波折是好事。人在成功的时候，在顺利的时候，其实是学不到啥东西的。只有那些失败的时候，总结教训往往是深刻的，确实是受用的。

    我在最困难的1997年的时候，准备做脑白金还没做的时候，找柳传志深入聊过一次，问他的一些企业文化。后来我们公司的企业文化，就是吸收了他公司的很多。

    第一条就是说到做到，做不到就不要说。

    这个话很土，但是很实用，这个就从柳传志挑起来的，他跟我说了这个标准。因为我过去也经常发生这个情况，我的部下向我拍胸脯，我下个月销售额一定做到多少，然后到下个月没有完成，没完成好像也没啥。然后他又再往下个月再拍胸脯，这样一搞就等于下面骗上面，上面再一放炮又骗下面，团队的气氛就非常不好，没有战斗力。

    后来我跟柳总聊过之后，我就定了这样的规矩。分公司要向上面报销售的时候，我就跟他们说