1986年，扩张中的宏基制定了“龙腾十年发展计划”，从此开始了自己的国际化之路。这个计划分为两个阶段：1986—1991年，宏基集团总营业额从80亿元新台币（下同）提升到400亿元，1992—1996年总营业额达到1200亿元。

    为了实现这个计划，宏基集团采取了如下策略：创自有品牌、广招国际化人才、并购国际企业、广设国际据点、引进国际资金、设立大贸易商、以大笔经费建立国际企业形象等。在此，我们仅讨论并购国际企业策略。

    1987年11月，宏基进行了第一项海外直接投资——斥资700万美元（100万现金和600万宏基股票）收购美国康点（terpoint）电脑公司100%的股权。

    康点是美国一家新兴的小型机电脑公司，其生产的多人多工电脑以自有品牌terpoint行销世界。产品附加值高，品牌形象好，正好符合宏基产品升级和设法打进美国市场的计划。但是，人算不如天算，购入康点后，个人电脑技术快速提升，32位元电脑大行其道，在软件的配合下也能具备多人多工的功能，宏基于1988年9月推出的小型电脑（以cer为品牌）市场空间大受挤压，不久即失去生产价值。

    这样一来，宏基美国公司不仅没有实现既定目标，反而增加了100多名高薪员工的负担，自此陷入了亏损的境地。

    1988年，宏基斥资50万美元全资收购了美国售后服务公司（Servitelligence）。这是一家小型的电脑维修公司；宏基收购的目的在于拓展美国市场，可视为是配合康点的经济活动。因此，以SI为根据地，在美国各地设维修点，结果员工急速膨胀。但是，宏基在美国的营业额却未能同步成长，这些员工成为宏基极沉重的负担。据宏基董事长施振荣估计，SI公司几年内造成的亏损高达2000万美元，是当时收购费用的40倍。

    1990年7月，宏基屡败屡战，以9400万美元收购了美国高图斯电脑公司（Altos）。该公司成立于1977年，从事32位元网络多人使用电脑系统的制造和销售，产品行销全世界，有极强的行销网络，已在全球六十几个国家销售万台小型电脑系统。

    当时，任宏基集团总经理兼北美洲公司董事长的刘英武，极力赞同这项美国摩根史担利银行介绍的收购案，并力主百分之百收购。而施振荣基于如下考虑予以支持：

    （1）高图斯的产品技术可以满足宏基电脑技术升级的需求；

    （2）高图斯的品牌及全球行销系统可以弥补宏基在品牌、知名度与行销渠道的不足；

    （3）高图斯近四年的营业额在—亿美元之间，可使宏基集团营业额迅速增长1亿多美元，有助于实现1991年总营业额400亿台币的目标；

    （4）刘英武来自蓝色巨人IBM公司，国际化判断力应该不会出错；

    （5）据刘英武的资料分析，高图斯1988年和1989年亏损，但只有500万美元和300万美元，情况并不严重，而且该公司还有现金3000万美元和价值2000万美元的房地产，只要收购价合理，此收购案的风险并不大。

    但是，没想到事与愿违，宏基“收留”的高图斯原班人马，观念无法适应新的策略，反而进行“抵制”，结果市场大量流失，仅仅一年便几乎到了穷途末路的地步，1992年高图斯在市场上已找不到立足之地，只好将原来的生产线改为装配宏基个人电脑。

    尽管刘英武在美国全力整顿，将康点、SI、高图斯都并入美洲公司统筹管理，不断裁掉不适用的和多余的人员，但整个负担实在太大，营销费用居高不下，将1991年初宏基裁员预估省下的亿美元人事支出轻易吞噬