访了东芝设在岛国的工厂和企业，与员工一起吃饭闲话家常。清晨他总比别人早到半个钟头，站在厂门口向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通士气大振。不久，东芝的生产恢复正常并有很大发展。

    第二，投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。

    第三，看得见的管理。就是说最高管理者能够到达生产第一线，与工人见面c交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他甚至与他争辩是非。

    第四，现场管理。某些公司为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，下属也只好舍命陪君子了。

    第五，“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且要关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力自然就会昌盛。

    张帆继续说：“走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用以及缺乏完整讯息的缺点。敏锐的观察力是走动管理成功的要素，在走动的过程中，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；同时也透过询问c回答c肢体语言等，对讯息做出及时的回应。”

    “听张总这么说，我也对此产生了兴趣。在明天的领导力培训上，你能否可以再给我们经理层祥细地说说？”

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