对于一个公司乃至集团怎么全局性掌握，我不敢妄言，毕竟我没有站到那么高的视界。因为喜欢读管理学，也喜欢独立思考，所以想浅谈一下自己对公司日常管理的一些看法。

    在公司日常运作的宏观把握上，要避免“三令”问题：令行有别c朝令夕改c令出多门。

    令行有别，就是不能实现相对性公平，在政令的灵活性和原则性上，不能有效把握。政令在形式上具有普遍约束力，实际操作上却因人c因职c因势而异。教人则浩瀚凛然，待己则逡委求全。量人以仞，度己以厘。律规漏上而溢下，揠苗伤根，其病无已。集团公司领导审时度势，强调“执行不力是企业管理中最大的漏洞”c“上行下效”正是为了解决这方面的隐患。

    朝令夕改，就是令出不信，预事偏废而反复纠正，其心可嘉而其行可憎。反复改证明其有责任心，想把事情做好；其行可憎是因为对事情进程没有统筹观念，劳费人c财c物力，挫伤下属积极性，令下属左右为难c疲于应对，久而久之也就形成坐等靠的不良风气。政令反复更改就像机构频繁调整，如果不是因为发展过快就是因为定位不明确。集团公司领导高瞻远瞩，提出对下属公司的管理只从“三项指标”上进行整体掌控，借助“五项管理”进行调整，这样给下属企业以一定的自由创新空间，不必照搬照抄一种模式，在保持文化的传承性c经营的独立性和管理的有效性的基础上，可以最大限度的释放下属企业的创新性。

    令出多门，就是同样一件事情，多个部门管理，一个下级要向多个上级重复上报同质工作。令出多门，反映企业存在“冗官”c“冗政”c“冗兵”现象，也就是：机构重叠c职责不清c工作虚浮c人员闲散。集团公司领导要求我们细化指标，把工作做细，养成认真c踏实的工作作风，让所属各公司建立起与集团公司一致的管理机构，就是为了实现工作对口，分清职责。作为基层员工，我们要深刻理解金邦文化，实践金邦文化。

    在公司具体事务的微观操作上，我们要讲求“五慎”，慎始c慎度c慎行c慎终c慎独。

    慎始，就是做事情要尽量谋求好的开端，一代圣贤曾国藩做事也讲求“先晓事，后做事”。要做到慎始必须把握三个原则：合法c合情c合时。合法就是不违背国家或当地部门的法律规章，合情就是要符合公司的实际情况和潜在需求，合时就是时机恰到好处和创造条件后可以乐观期待。在慎始的操作上，可以选用“s一t”分析法。

    慎度，就是要有流程观念c统筹观念。对整个工作有阶段性控制，不是盲目的开始后为外物所牵引，疲于被动应酬，丧失主观能动性。注意不同信息的鉴别，去伪存真，善于反向思维，不用理所应当的观念去看待事情的发展。譬如筑了一道堤坝，我们要根据水位上升的速度c施工进度和堤坝的现实反映，决定是固底c分流还是加高，不能等到发现底部开始溃漏c水要漫堤了，才被动的去堵截。

    慎行，“计疑无定事，事疑无成功”，事情一经定论，就要确保其执行力。石头要砸就到底，不要中途撤换，砸到底无论坑大坑小，我们都可以据此修改下一次的坐标c抛射的弧度和石头的大小。做事业不是嚼口香糖，那颗牙齿硬哪里印痕深。以易为难，易归为难；克难为易，无难可阻。

    慎终，就是一件事越是到收尾阶段，越要谨慎。在事情的把控上，很多人前期工作做得井井有条，事情的发展也是尽如人意，结果好像也是顺理成章，但是往往因为这最后的疏忽给内部的别有用心者和外部的欲张先翕者以绝佳出手之机，最终功亏一篑。

    慎独，就是保持言行的前后一致性，也就是贯彻金邦精神中的“上进”理念和北京天健的“涤身润物”精神。能够在人前事端保持高风雅姿难，在独处之时能够不放松对