所以他很快就露出了马脚，引起了大家普遍的不满，最后甚至达到了群起而攻之的地步。    终于，更为严重的事情发生了。由于a君的联络错误，造成一点都不能停的传送带竟然停止运转一时，直接导致公司损失近亿日元。    这一事故的发生自然使a君受到了前所未有的严厉指责，a君想不通，愤而离家出走，最终沦为暴力团伙的成员。    此例中的a君之所以最终误入歧途，他本人固然要负主要责任，然而领导者们不懂“抵巇”而导致严重后果的责任亦不可推卸。那位股长只注重工作效益，主观臆断地把对自己工作有妨碍的a君“塞进”了业务科，看起来这似乎是一种正确的做法，然而却犯了根本性的错误。    鬼谷子的抵巇术告诉我们，管理者发现部下的缺点，就应针对他的缺点采取相应的克服办法，即根据“巇”产生的不同情形而灵活采取不同的“抵”法。知人的目的就在于更好地用人，既然得知此人有缺点，不去帮忙改正它而是避实就虚，任其由“巇”演变成为深“涧”，这不能不是管理者的失职。    没有缺点的人别来我麾下    在美国的南北战争时期，格兰特将军被林肯总统任命为总司令。当有人提醒总统格兰特将军嗜酒贪杯时，林肯却这样回答：“如果我知道他喜欢喝什么牌子的酒，我倒应该送他几桶，让其他将军也尝尝。”    林肯总统并非不知道酗酒贪杯会误事，但他更知道的是：在北军的所有将领中，只有格兰特善于运筹帷幄，而他以往的辉煌战绩也明了他自己确实能决胜千里。历史已经证明了，对格兰特的任命，正是南北战争的转折点。这是一个很成功的用人例子，因为林肯看中格兰特将军的，正是他经过考验的能打胜仗的能力，而不是他嗜酒之“巇”，即不求他是个“完人”。    至于林肯总统是怎么懂得这一用人诀窍的，可以那还是对手教给他的呢。在林肯选用格兰特以前，已经先后任用了三四个将军，这几位将军的主要特点就是他们没有明显的缺点。结果，尽管北军在人力和物力上占有绝对的优势，但从1861—1864年的三年间，战绩却毫无突破。与此截然相反的是，南军首领李将军却不拘一格用人才，其手下的每一位将领，从杰克逊往下，几乎每一个人都有非常明显的缺点。李将军认为，这些缺点不碍大局，同时，他们每个人也都各有所长，自己所用的正是他们的特长，而且能使这些特长变得更有效。据，李将军手下的一位将领，经常不按照命令行事，往往使李将军的预定计划通盘改变。李将军每次都忍了，但终于有一次，他实在忍不住了便大发雷霆。当他平息下来后，他的一位助手问道：“你为什么不将他革职呢？”李将军闻言非常惊愕地转过身来看着这位助手，：“你问得真奇怪！他发挥得不错啊！”结果，林肯任用的“没棱没角”的将军们一次又一次地败给了李将军任用的有“一技之长”的将领们。    如果谁要想在一个组织中任用没有任何缺点的人，那么最终只能造就出一个平平庸庸的组织。想要找各方面都好c只有优点没有缺点的人（不管叫他们“完人”也好，“个性成熟者”也好，“调教极好的人”也好，“通才”也好），其结果只能是找到平庸的人，或者是无能的人。万事万物皆有“巇”，所谓强人也总有较深的缺点，有高峰必有深谷，谁也不能在十项全能中都强。因此，一位管理者如果只重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，以回避缺点来选用人而不以发挥长处来选用人，那么他本人就是一个弱者，他可能看到了别人的长处却把它当成对自己的威胁。但是事实上，从来没有哪位管理者因为他的部下很有能力c很有才而遭殃的。美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭这样写道：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”    所以，从上面这个案例中，我们可以体会出“抵巇”之术的另一妙用：对别人之“