IBM的设施里摆放一份复制品；我们会激励他们，让他们要求公司每一个人都亲自写下誓言，重新投身于这三个基本信念实施。

    最后，我们会激励他们，让他们制定一种保存核心和刺激进步的重整程序；我们会激励他们，让他们找出5O个与3个基本信念不协调的地方；我们会激励他们，让他们至少找出另外5O种妨碍进步、与基本信念不协调的方面；然后，我们会激励他们，让他们不只是改变、更要完全消除这些方面。

    我们相信，IBM拥有恢复世界最高瞻远瞩公司地位的根基。如果IBM拥护成为高瞻远瞩公司的根本经验教训，那么我们相信IBM会恢复其地位，且再保持这种地位7O年；反之，如果IBM不拥护这些经验教训，那么我们相信，即使IBM在短期内能够回光返照，但长期而言，还是会继续沉沦下去。

    我们对于任何衰退中的高瞻远瞩公司，都会给他们同样的指导，虽然细节一定会有不同。我们会要求他们汲取自己过去的教训，理清和重拾他们的理念，反璞归真，回归自己的根本。不仅如此，我们会要求他们采取激烈、大胆的前瞻行动，最重要的是，让他们实施残酷无情的改造计划，来保存核心和刺激进步。

    ＞＞什么人不能构建高瞻远瞩公司

    很少。只有不愿意长期持之以恒、喜欢安于现状、没有核心理念、不在乎自己离开后公司健全与否的人，才不能构建高瞻远瞩公司。如果你想创设一家公司，让公司迅速壮大，赚很多钱，再卖掉公司，获利后退休，那么，你不适于构建高瞻远瞩公司；如果你没有追求进步的驱动力，没有无休止地改善和为前进而前进的内心冲动，那么，你不适于构建高瞻远瞩公司；如果你无意建立以价值观为导向、在赚钱之外还另有目的的公司，那么你不适于构建高瞻远瞩公司；如果你不想构建一家不但在你任期内强大，而巨在你离开几十年后仍然强大的公司，那么，你也不适于建构高瞻远瞩公司。除了这四种人，我们看不出高瞻远瞩公司的构建者有其他先决条件。

    ＞＞你们的发现适用于非盈利机构吗

    当然适用。适用于任何形态的组织，只是形式可能有些差别。我们受雇于非盈利组织--斯坦福大学，作者之一波勒斯是这所大学的副校长。我们的发现在这所大学应用得很好，有些盈利事业的经理们将我们的发现应用在非盈利事业上，一家高瞻远瞩公司的经理直接把这些构想用在他所属的教堂，另一位经理把这些理念应用在她担任董事的医院，我们甚至认为，美国的建国先贤们也应用了高瞻远瞩公司的理念。

    ＞＞你们的书和别的作品，例如《追求卓越》互相契合吗

    《追求卓越》是过去2O年内杰出的书籍之一，而且实至名归，每一个人都应该看一看这本书。我们发现彼得斯、沃德曼的作品和我们的作品之间有很多相通的地方，但是，其中有若干重大差异。方法不同是其中之一。我们的研究项目和他们的不同，我们是从公司的整个历史、并拿它们和其他公司比较来审视我们研究的公司。另一个重大差异，是我们把所有发现转化成由根本概念组成的架构，尤其是保存核心和刺激进步的观念，几乎对我们所发现的一切提供了一把保护伞，我们发现他们的"八大原因"在我们的研究里得到充分的支持，特别是传承／价值观导向、自主修企精神、行动导向和松紧xìng质兼具这几点尤其如此，但是，我们也发现，八大原因中，有几点没有得到充分的支持，特别是固守本业和接近顾客这两点。如果你把"本业"定义为核心理念，那就没错，高瞻远瞩公司的确固守本业，但是，只要他们不违反核心，做任何事情都是天公地道，而且这样可以让摩托罗拉和3M这样的公司脱离创业时的领域。在接近顾客方面，我们发现在我们研究的公司里，有不少比较倾向科技