表明基本理想、可以因时代解释和修正的）文件"。

    不久之后，惠普开始推行严格的内部晋升政策，实施严密的集体面谈程序，"强调符合和适应惠普风范的能力"，并且创造一个灌输"第一线"领班的教育计划。帕卡德解释说："我们很早就认识到，让第一线管理者接受公司哲学的灌输或指导很重要……对大多数人而言，他们代表着这家公司。"

    我们发现，不下一百种不同的纪录--包括内部的谈话、外部的演讲、书面文件或个人的谈话，明确地显示惠普的经理们谈到过惠普的价值观和目的。几十年来，他们一直就是这样谈论并付诸行动的，我们也听到流传几十年的数十个表达惠普风范真正含义的"休利待和帕卡德的故事"。例如，休利特发现有一间储藏室在周末用链子锁了起来，就用一把螺栓剪撬开，并把剪碎的链子连同一张严厉的便条留在经理的桌上，说储藏空上锁不符合惠普尊重员工的观念，等等。不管是真是假，这个故事显示惠普管理层一直致力于使惠普风范成为真正的生活方式。长期担任惠普实验室总经理的巴尼·奥立佛，概要说明了惠普在崛起过程中的情形：

    我 1952年刚加入惠普时立刻就明白，公司400位员工的热忱和忠心以及以公司为荣的程度，几乎到了罕见的地步……正如一位员工所说的："我有个感觉，就是休利特和帕卡德替我工作，而不是我替他们工作。"让今天的来访者惊异的是，这种精神一直伴随着惠普的成长。

    在一家超过17 000人的大公司里，要找到这种精神很不寻常，但是在惠普却不会让人惊讶，因　　为从更深一层来看，早年那种情形是管理方面的一种教育过程……早年大多数员工成为休利特和帕卡德的人格和哲学的延伸，他们成为生产线领导、领班和部门领导后，都善用这些哲学和技巧……我们都相信"这些哲学"，并且付诸实行这些东西是我们生活方式的一都分。

    ＞＞CE0、经理人和创业家教训

    如果你像5O年代休利特和帕卡德一样，到偏远的地方讨论公司的理念，我们会为你拍手叫好。我们鼓励你仿效3O年代的乔治·默克，替公司制定崇高的志向，我们希望你效仿福特，把指导公司的梦想形成文字。但是，千万别忘记，光是这些步骤不能造就出一家高瞻远瞩公司，无法获得最后的协调一致，无从获得最后的成功。你必须持续一贯地付诸实施。以下是一些指导方针。

    一、描绘整体图景

    你对福特、默克和惠普等公司经营的巨细可能感觉太熟悉了。这本身正是重点所在！

    高瞻远瞩公司不是依靠单独一种规划、战略、战术、机制、文化标准、象征xìng的姿态或CEO的演讲来保存核心和刺激进步，重要的是依靠整体素质。

    重要的是令人惊奇、无所不包、长期一贯的素质，就是这种近乎压倒xìng的整体信号和行动、持续加强核心理念和刺激进步的信号，造就了高瞻远瞩公司，个别来看，福特、默克和惠普的每一件事实都无关紧要，而且的确不是他们拥有高瞻远瞩地位的原因，但是，在几百种其他事实的架构中，就组合成一种持续一贵的整体图景。

    认为单独实施本书任何一章的教训就可以造就出一家高瞻远瞩公司，的确是一种错误的想法。仅靠核心理念，不能造就高瞻远瞩公司；仅靠追求进步的驱动力或靠胆大包天的目标做不到，自主xìng的演进和创业精神也不行；仅靠自行培养的经理也不能产生高瞻远瞩公司；像教派一样的文化、永远不自满的观念同样不行。

    一家高瞻远瞩公司就像一件伟大的艺术作品。想想米开朗基罗在西斯汀教堂天花板上描绘的创世纪景象，或是他的大卫雕像；想想流传百世的伟大小说，如《哈克贝利·费恩历险记》和《罪与罚》；想想贝多