最美好、最艰辛的任务。

    作者：[美]詹姆斯·柯林斯

    杰里·波勒斯

    8 自家成长的经理人

    " 从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。"

    通用电气CEO杰克·韦克奇

    1991年谈公司继承人的规划--距他预定退休还有9年

    "我们认为，最重要的责任是确保高级经理干才的连续xìng。我们总是寻求拥有能力且已得到证明的后备人选，追求利用调职培训的计划，以便让主要人选做最好的准备。此外，我们一直坚持公开继任规划……我们认为连续xìng非常重要。"

    摩托罗拉CEO办公室前成员罗伯特·盖尔文

    1991年的谈话

    1981年，杰克·韦尔奇成为通用电气CEO，10年后，他成为这个时代的传奇人物。根据《财富》杂志的说法，他"是当代公认的首屈一指的企业变革大师"。看了堆积如山的有关韦尔奇革命的文章，我们或许会受到诱惑，把他描绘成骑着白马的救星，拯救陷入严重困难、从电力发明以来就没有做过重大改变的通用电气公司。如果不熟悉韦尔奇的背景或通用电气的历史，我们或许会被误导，认为他一定是从外面吸收的"新鲜血液"，前来唤醒这个昏昏yù睡、自满自适的巨型公司。

    再也没有什么想法比这更背离事实了。

    首先，我们要说的是，韦尔奇是纯正的通用电气人，他研究生一毕业，就进入公司服务，当时年龄是差1个月满25岁，这是他的第一个全职工作。他在通用电气连续工作20年后，才成为CEO，像每一位前辈一样，他是从通用电气深处崭露头角的。

    韦尔奇继承的并不是一家管理严重失当的公司，正好相反，他的前辈正是雷金纳德·琼斯，琼斯戴着"美国最受崇敬的企业领袖"的美名退休。《美国新闻与世界报导》杂志对他的同辈作过调查，发现琼斯是"当前美国企业界最有影响力的人"。而且不只一次，在 1979年和198O年两次调查中都得到这个结论。《华尔街日报》和《财富》杂志所做的同样调查也把琼斯列在顶尖领袖之列。盖洛普民意调查更把琼斯列为1980年"年度风云企业CEO"。在财务上，例如，利润增长率、股本回报率、销

    售回报率和资产回报率等方面，通用电气在琼斯领导的8年间绩效和韦尔奇领导的前8年一样优异。

    此外，在通用电气众多表现良好的CEO当中，韦尔奇也不是第一位改革发动者或管理创新者。在吉拉德·斯沃普（1922年一1939年担任CEO ）的领导下，通用电气大力转变，跨入家用电器事业。斯沃普也引进"启发式管理"的理念，并在员工、股东和顾客之间平衡分摊责任。在当时的通用电气，这种理念堪称新颖。在拉尔夫·科迪纳（1950年－1963年担任CEO）和他"全力追求"的口号领导下，通用电气以强大的力量打进很多种新领域--服务的市场增加了2O倍、科迪纳大刀阔斧地重新改革公司的组织，推动分权制度，制定目标管理（是美国企业中最先这样做的公司），创建克罗顿威尔（现在成为通用电气著名的管理培训和教育中心），还写了一本很有影响的书，名叫《职业经理人的新边界》。弗雷德·博尔奇1964年一1972年担任CEO期间，是创造力沸腾的时代，也是乐于大胆在飞机引擎和电脑等领域冒险投资的时代。琼斯在1973年一198O年出任CEO，也成为改变企业与政府关系的领袖。

    的确，通用电气最高管理层有着卓越超群的悠久历史。韦尔奇出自这一长期传统。以税前股本回报率作为基本的财务绩效指标来衡量，通用电气在韦尔奇的前辈领导下，从19