直相当固定。我们在本章中会用高瞻远瞩公司同时也是高效率的赚钱企业的事实，描述、证明和说明这个重要却矛盾着的因素。

    你或许会认为："像默克这样的公司，当然很容易声明和追求感召人心的理想--默克制造的yào品确实能够治病救人，减轻大家的痛苦。"这样说很对，我们也同意。但是，和对照公司辉瑞制yào相比，辉瑞和默克同属一种产业，同样制造治病救人、减轻大家痛苦的yào品，我们却发现默克公司长久以来更注重以理念来驱策自我。

    默克把描述公司历史的书定名为《价值观与梦想》，辉瑞则把说明公司历史的书定名为《辉瑞……非正式历史》；默克四代以来一直清楚地说明一组始终如一的崇高理想；在辉瑞，80年代末期之前，我们找不到有类似讨论的证据，也找不到任何证据证明辉瑞有过可以与默克赠送美迪善或推广链霉素媲美的行为。

    乔治·默克二世对利润采取一种矛盾的看法（"yào品旨在救人……利润会随之而来"）。和默克二世同一时代的辉瑞制yào总裁约翰·麦基恩却表现出一种比较偏颇的观点，他说："在人道之外，我们的目标是从所作的一切事情当中得到利润。"根据《福布斯》杂志一篇文章的说法，麦基恩相信"闲置资金是一种不事生产的罪恶资产。"默克保留资金，投资在新yào品的研究和开发上面，麦基恩却发动狂热的购并热潮，在4年里买下了14家公司，多元地投资在农产品、fù女化妆品、剃须产品和颜料色素等领域，为什么？为了赚更多的钱，而不顾业务的类别。麦基恩说："我宁可从1O亿美元的销售额中赚取5％，也不愿意从3亿美元（处方yào）中赚取 10％。"在此，我们无意辩论策略问题（靠购并进行多元化投资与靠研发推动专业和创新），但是，证据显示，辉瑞制yào在这段期间里表现出比默克更纯粹务实、追求利润的倾向。

    当然，像默克这样的公司有资格拥有崇高的理想。早在1925年，默克二世从父亲手中接过公司时，就已经拥有了极为成功的业务，财务后盾颇为雄厚，因此，似乎只有像默克这样极为成功、有能力宣称一种理念的公司才能奢谈崇高的理想吧？不对。我们发现，高瞻远瞩公司经常不是在成功以后才拥有崇高的理想，才有一种核心理念，而是在它们还在奋力求生存时就已如此。再看下面的两个例子：索尼创业期间和1983年福特转危为安时的情况。

    井深大于 1945年在日本战败后的废墟中创立索尼时，在东京市区一栋遭到轰zhà和火烧的旧百货公司空dàng的楼房里租用了一间废弃的电话总机房，靠7位员工和 1600美元的个人储蓄开始创业。他第一优先的事情应该是什么？在残破的废墟中，他最先应该做什么？创造周转用的现金？想从事什么业务？推出产品，还是服务顾客？

    井深大的确致力于这些工作（请回想第2章里失败的电饭煲、味噌汤和粗糙的电热毯），不过，他也做了别的事情--除了勉强应付日常的生存问题之外，他也做出企业家罕见的事情，替自己新创的公司确定了一种理念。1946年5月 7日，离他迁到东京不到 10个月，而且远未赚到多余的周转金之时，他就替公司制定一份公开"说明书"，其中包括下述文字（实际文件相当长，以下只是摘译）：

    如果能够建立一种环境，让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起，并全心全意发挥他们的科技能力……那么，这种组织便可以带来说不尽的快乐和利益……志趣相投的人自然会结合起来，推动这些理想。

    公司目标

    ·构建一个工作场所，让工程师能够感受科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工作。

    ·动力十足地追求科技活动以及用生