二十八岁即成为麦肯锡咨询公司最年轻的委托代理人，三十三岁成为最年轻的高级主管，三十五岁出任运通公司执行副总裁，1989年出任RJRNABISCO总裁。每次，他都是在危难之际扭转乾坤。1993年，他接任濒临破产边缘的IBM，九十天便确立新的目标与对策，到1995年，IBM销售盈利达400多亿美元。这个男人就是君临天下的企业霸主IBM公司总裁路易斯格斯特纳。

    路易斯格斯特纳对他的员工说：“不管你将来是商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你现在为我尽心尽力地工作。”

    没有一个正常的人会把格斯特纳的会议描绘成轻松愉快。会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来，即使偶尔看到你，他也不会停下来和你聊天。他这样做目的是使lBM人习惯于正视困难。

    在股东会议上，他鼓动人们对IBM的董事会发难，如果董事们回避问题，格斯特纳就会指定一个董事负责解决。IBM个人电脑公司的总经理佩米萨罗回忆起当时的情形说：“他会从椅子跳起来，毫不留情地训斥他的下属。”

    曾一度以终身雇用制闻名于世的1BM在格斯特纳接掌时，已裁减了近半数的雇员，从1986年的40.6万人减到了1994年的21.9万人。后来，他也注销了200多亿美元的资金，使它的负债率直线下降。

    这个统治电脑业长达几十年的业界雄狮因为错误的内部决策而断伤了筋脉。

    成功的企业并不会坐等领袖出现，而是会主动寻找具有领导潜力的人员，让他们接触专为发展潜能而设计的职场经验。

    在这样的情况下，格斯特纳进入了IBM，像他通常所做的那样，带着疯狂的速度。在九十天内，他做出了重大决定：他将保持公司的完整xìng，并把资金投入到大型主机上。这在今天看来是正确的一步，但在当时，它是一个十分大胆而不得人心的举措。因为，IBM内部的每个人都希望破坏一切，这也使得格斯特纳的决定异常关键，IBM再也经不起从头折腾了。

    1993年，格斯特纳空降到IBM，大家都以为来他只是为主持IBM继续分裂成几个独立经营的事业单位。没想到，格斯特纳紧紧维系这家公司于不坠，并且要求经理人同心协力，重建IBM。

    格斯特纳抢在批评者之前，决定维持公司组织结构的完整、降低核心产品的价格以保持公司的竞争力，而且几乎是以挑衅的态度表示：“IBM现在最不需要的是愿景。”

    从一开始就有人怀疑格斯特纳能否担当IBM的重任。格斯特纳上任后，立即采取教科书上典型组织转型的震撼疗法。首先大幅更换高阶主管，将权力集中在中央，停止原来将IBM拆解成数个独立公司的做法。接着，再厉行降低成本，裁员35000人，一年之内，公司成本下降了120亿美元，第二年即开始获利，可以稍为喘息。

    IBM进行组织改革后，重新塑造公司以顾客为中心的文化，扫除官僚习气，改变薪酬结构，高阶主管以绩效为薪酬基础，并且要求高阶主管购买公司股票。

    格斯特纳完善了售后服务管理，并把IBM重新带回到了PC制造商的行列。他把长期贷款从146亿削减到99亿，并想尽办法购回了107亿美元的股份，终于使IBM的股票回升到了每股28.8美元，仅比过去的最高纪录低6.75美元。在重建过程中，IBM的股票曾一度跌至14美元以下，但即使在这种困境下，IBM仍在商品销售上盈利400多亿美元。

    接下来，IBM需要做的最后一件事就是树立新的理想。格斯特纳当仁不让为IBM构建了一幅宏伟的蓝图：IBM将重新主导网络世界，并且调整技术发展战略，建立运行自己的网络系统，