供应链从事生产，必须有人填补当中的空缺和强化微弱环节。

    UPS 负责全球销售的高级副总裁库尔特。库恩称：“比如，德克萨斯州生产机器零件的公司担心马来西亚的客户有信用风险，我们作为双方都信任的中间人参与其中。如果运送的货品由我们掌控，我们就可以用承兑汇票而非信用卡的方式收款。虽然可以通过个人关系或系统控制的方式建立信任关系，但如果没有这层信任关系，你可以依赖货运中心，他们会在收到货款后才发货。我们会比银行更能管理这一切，因为我们掌握着货品，而且和客户的关系更为持久。”

    从1997年起，60多家企业已经将他们的工厂搬到了离路易斯维尔的UPS 中心更近的地方，这样他们的产品一经生产出来就可以直接从UPS 中心发送出去，不必再占用库存。不过，受益于“内包”更好的物流和更有效供应链的并不仅仅是一些小公司。

    2001年，福特汽车公司将其效率低下的配送网络jiāo给了UPS ，让其深入研究福特公司内部存在的问题，理顺其供应链中的症结。

    《商业周刊》2004年7 月19日的文章称：“多年来，大多数福特经销商最头疼的就是这家汽车制造商将汽车从工厂运到展台的低效率。如果汽车没在路上被弄丢的话，通常要一个月的时间才能到达，而且福特公司并不是总能告诉经销商还有多少存货、在最近的铁路仓库里都有哪些存货。德克萨斯州加兰市Prestige Ford公司的老板杰里。雷诺兹回忆说，‘我们甚至会丢失过几个车皮的汽车，这简直是很疯狂的事情。’但UPS 的工程师重新设计了福特整个北美的配送系统，从汽车运出工厂的路线到他们在地区分类中心被处理的过程都得以简化，他们还在福特19个美国工厂生产出来的400 万辆汽车的挡风玻璃上贴上了条形码，这样它们就像普通包裹一样可以被随时追踪。福特汽车到达经销商手中的时间因此缩短了40% ，平均只需要10天时间，这就给福特公司每年节省下来上百万的成本，而且让它的6500家经销商可以很容易地跟踪需求量最大的车型。雷诺兹说，‘这是我见过得最令人惊讶的转变。我对UPS 最后的评价是，能像这样再给我们弄些备用零件吗？’”UPS 在马里兰州提摩尼恩市设有一个运筹组，他们专门负责研究供应链的运算法则却被称作“包裹

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