道理。衍生产品为公司贡献了大笔利润，所以衍生产品经纪和jiāo易员需要也应

    该得到他们想要的支持。DPG同时受益于投资银行家的业务网络和经纪人、jiāo易员对待风

    险的专长。为了方便起见，DPG位于四楼电梯旁的中心位置，就在摩根士丹利巨大的债券

    jiāo易厅旁边。

    衍生产品部就象是公司内部两个最强大部门的"合资体"，这种组织结构还有另外一个原

    因。通过把DPG夹在投资银行部和固定收益部中间并且分享衍生产品的巨额利润，管理层

    希望降低部门之间在年终奖金问题上的矛盾和冲突。

    在第一波士顿时，我已经了解到这两个部门之间关于奖金的激烈争端。投资银行和经纪

    jiāo易业务之间的鸿沟就象大海一样宽广，而且同样不可逾越。投资银行家是保守、有教养、

    做事慢xìng子的男人（和一些女人），他们向公司高管提供加入乡村俱乐部的建议；他们的口

    头禅是"这真是太有趣了。"而经纪和jiāo易员是狂野、狡诈的野蛮人，他们给基金经理出的主

    意无外乎如何欺骗上司，和到哪里去找新的脱衣舞酒吧；他们的口头禅和xìng行为有关。投资

    银行家吃水果，经纪和jiāo易员吃ròu，而且最好是zhà的ròu。根据法规，两个部门之间要设立被

    称为"防火墙"的壁垒，以防止他们讨论某些业务。实际上，防火墙是多余的；两个部门位于

    不同的楼层，而且非常满足于每年只jiāo谈一次 -- 就是为奖金争吵的时候。这类关于奖金的

    争论就和物质与反物质的争论一样势不两立。

    摩根士丹利的员老们对大萧条后J.P摩根是如何被一分为二的历史记忆犹新。最近几年，

    某些公司遭受内部政治斗争之害，结果导致了分裂、失败，或是和其他公司合并。摩根士丹

    利需要处理好任何有关衍生产品的内部分歧，这样摩根公司才不会再次被分裂。公司的未来

    要靠衍生产品，而衍生产品部的未来要靠公司内部的合作。

    DPG的历史就和衍生产品的历史一样，并不广为人知，即使在摩根士丹利也是如此。因

    为这个部门是庞大的造钱机器，很多人都对其有所耳闻。然而很少雇员，也包括我自己，意

    识到这个部门有多新。DPG在1990年前并不存在。事实上，摩根士丹利在最近几年以前根

    本就不销售任何衍生产品。从前，公司有限的衍生产品业务分散在不同的地方，而且这类业

    务总的利润相对来说也不高。

    实际上，虽然有些衍生产品已经有了几千年的历史 -- 农民通过远期合同对冲风险，古

    希腊人利用期权投机 -- 大部分衍生产品的创新却是在过去十年间才出现的。1994年时摩根

    士丹利销售的基本上都是这些新型产品，其中的多数，包括我以后将详细介绍的结构xìng票据

    和利率掉期，在1980年之前根本不存在。华尔街一旦开始创造这些衍生产品，它们的使用

    和受欢迎程度都突飞猛进。不过，最赚钱的衍生产品，包括我将要销售的那些，都是在里根

    政权 之后才发明的。

    DPG在成立初期受益于公司的风格改变，从中赚了些钱。这个部门向一些不那么受尊敬

    的新客户（通常是来自中东和亚洲的富豪）出售高风险的杠杆衍生产品。九十年代初，有些

    客户在衍生产品上遭受了重大的损失，不