的争执。相对于默多克专横的管理风格，令拉克兰更难以容忍的，是父亲名义上放手，实际上却仍然独裁的做法。

    不过，新闻集团的老员工们却认为拉克兰不应该对此感到意外，因为这是默多克的一贯风格。另外一些熟知内情的人对此不愿意过多评价，但他们声称，父子两个找不出合适的办法来保持他们的工作关系，最终，这些争执也破坏了他们的父子关系。

    有经验的管理者深知，就价值观等问题在口头上达成一致并不难，困难的是如何在执行中协调c妥协并完成任务。但是，类似拉克兰离开新闻集团这样的商业事件出现时，我们很少会去讨论其中这些看似是执行层面的问题。

    那么，从管理与执行的层面上看，拉克兰为什么会离开？让我们首先来看默多克是怎么样培养和选择他的两个儿子做继承人的。很早默多克就表示最终会将公司管理权移交给子女，他也非常出色地培养他们的商业才能。在早期，默多克就把他们送到地球的另一边去做总裁，独立闯天下。拉克兰花了3年时间在澳大利亚经营公司的报纸，詹姆斯在香港管理星空电视，他们得到了所需要的学习和经营的自由，他们可以不受任何因素的左右决策，成败完全取决于自己。拉克兰说：“远离纽约和洛杉矶及其他主管，l一一自己做主经营自己的生意——只有这样，才真正能给予你成长和吸取教训的空间和时间。”

    在要将继承权传递给子女上，默多克和子女的价值观完全一致。但真正执行起来，冲突就出现了。冲突一是源于领导者的普遍人性。和生死问题一样，继承人问题是困扰领导者的头等难题。很少有领导者心甘情愿交出手中的权力和荣耀，即使继任者是自己的儿子也不能减弱这个问题。对于那些白手起家c独自创下基业的企业家来说，尤其如此。欧洲lnsead商学院教授弗雷德曼·凯茨说：“很多男企业家都很难同自己长大成人的儿子相处。他们有将自己大儿子‘阉割’的趋势，也就是说，寻找任何一个机会把他们打倒。”亨利·福特的儿子埃兹尔·福特就是这种人性悲剧的牺牲品，在葬礼上，他的遗孀指着亨利·福特说：“你杀死了我丈夫。”

    虽然没有什么故事能够支持说默多克和拉克兰之间就是这种关系，但他们可能或多或少难以逃脱这种“地心引力”。比如说，拉克兰尽管是集团第三号人物，但那个头衔没有多大意义，他能全权管理的只有公司最小的一块业务《纽约邮报》。据报道，引发拉克兰辞职的导火索是他觉得父亲在对他的工作暗中作梗。尽管已经74岁，默多克仍然害怕被一个年轻的对手推到一旁。相比而言，詹姆斯的职位离默多克稍远，又有哥哥作为屏障，目前他发展得相对更好。

    除了普遍人性之外，冲突原因还有领导者的个性。默多克是个事事强势介入型的管理者，他的一位多年老部下c新闻集团的高级主管说：“默多克为所欲为，对自己想介入的事绝对事必躬亲。他一向如此，年龄渐长，但行事风格未变。对自己所管理业务的控制权限敏感的人，都不应该在新闻集团工作。”拉克兰长着一张娃娃脸向做事风格松弛，他的父亲自然会插手他的事务。当他不能忍受这种插手时，默多克却已经形成了随时介入的习惯，冲突在所难免。

    另一位成功的企业家ib的小沃森在退休后所撰写的自传中曾非常坦率地记录继承期间他和父亲老沃森的协同工作的挫折感。最终，在一次激烈争吵后，小沃森受到震撼，他说他第一次意识到父亲可能死去，自己不再能像十几岁的孩子一样感情用事。这之后的故事便是父与子的平衡和妥协，从而有了小沃森成功地把ib带向第二个高峰的故事。管理很少有绝对的规律，管理要做的就是调和c平衡和妥协——管理的最高智慧是允许相互矛盾冲突的想法共存。

    并不快乐的“默多克长子”