xìng。我听说这一方法是军队在19世纪开发的，但在我的调查中，我发现哈佛大学也在使用和讲授这一方法。我后来还发现法律等行业已用了一种很类似的决策方针，以便在面对复杂和困难问题时分析和得出符合逻辑的结论。

    左脑决策方法涉及：

    界定问题

    就与问题有关系的相关信息做出决定

    就问题开发出潜在的备选解决方案

    分析这些备选解决方案

    从这一分析中开发出解决方案

    最后做出决定

    问题的界定

    你要先知道自己的目标是什么，然后才能达到它。这不是德鲁克的教诲，这是我的观点。我强调的是：要解决问题，你就必须首先理解问题是什么。上述造船的问题不在于用英国人的方式造船，而在于美国人能否造船。德鲁克认为韦尔奇的重组问题在于管理许多个业务部门，而这些业务部门与公司的总体实力不相吻合。

    你可以发现，德鲁克关于以无知解决问题的教诲是非常重要的。在造船问题上，一开始对问题的界定是不对的。它一开始被界定为：“我们如何在没有同等人力和物力资源的情况下用英国人的方式造船？”事实上，你是办不到的。如果凯泽没有从无知出发来解决这个问题，从而改变了对问题的界定，他和其他潜在的美国应急造船商可能到现在还在研究这个问题，或早就认为这个问题没办法解决了。以20世纪40年代的技术水平，这个问题是解决不了的。

    同样，如果一家大的咨询公司接下了通用电气公司的案子，并将其仅仅界定为公司重组的问题，它可能一开始就会对该公司各业务部门进行大规模分析。虽然最终也会出现一个共同的主题，就通用电气公司是否应砍掉哪些业务部门给出建议，但它拿出这一方案会花更长的时间并耗费更多的资源。而且，它可能会忽视韦尔奇的最终战略标准，因为若不是公司已经进入了某一业务领域，韦尔奇绝不会为是否该进入某一业务领域而伤脑筋。

    相关的因素

    在凯泽和韦尔奇的问题上，均有一系列因素与问题的具体环境有关。因此，在这两个问题上，均需要收集更多数据。凯泽知道自己不具有什么优势，也知道自己不具有什么资源。他进行了调查，分析，并确定自己可以更快、更便宜地建造这类船。同样，韦尔奇当时面对的问题是：确定按同样的标准衡量应砍掉或保留哪些业务部门。他决定，凡是做不到市场第一或第二位置的业务部门，均要统统砍掉。

    备选的行动方案

    在左脑决策过程的这一部分，凯泽要确定解决问题的几个备选的行动方案，选择之一是采用新战术。例如他可以在全球的中立国家寻找造船专家，并付给他们高工资；他可以设计新的金属切割机械，并用自己的方法迅速制造它。他的确可能考虑过这些或其他可选方案。同样，韦尔奇也本可以采用不同的标准，例如把无潜力达到一定利润水平的业务部门都砍掉。

    所有的备选方案都既有优点也有缺点。韦尔奇以自己的标准为出发点可能卖掉了一些有价值的公司（业务部门）。他知道这种局面在某些情况下会发生，也有可能发生，这就是这一备选方案的缺点。

    凯泽采取的解决方案是有极大风险的。他在造第一艘船之前已投入了几百万美元。他采用的施工方法有许多是人们从没用过的，而且也是极具创新xìng的。据报道说，由于装配工新手要经过几年培训才能在船的上部结构上空踩钢丝行走，凯泽于是就雇了杂技演员来当装配工。

    用无知来解决问题（2）

    分析、结论和决定

    在分析时，经理实际上在比较各备选方案优劣的相对重要xìng。有的备选方案没什么缺点，但也没有很大