条就是“利润包干，有职有权”，卡尔森把整个公司划分为好多规模不等的“利润包干中心”，每个主管一条航线的经理是有职有权的独立企业经营者，只要能赢利，这些经理有权决定班机的时间、航次和航运的范围。结果是全公司各部分都积极干活，部门层次重迭、统计报表冷滥成堆的现象已经绝迹，全公司行政管理开支每年减少了２３００万美元。公司获利丰厚，卡尔森为奖励全公司雇员，每人发给一块金表。

    日本三越公司采取把经济核算和经济责任制结合起来，把公司利益和职工个人利益结合起来的办法。各级干部经济责任明确，注重经济分析和研究。若利润少了不能分红，个人没尽到责任，社长会受到遣责，所以都下苦功加强经济核算。三越公司上上下下注意创利和节约，使该公司经营状况良好。

    美国杜邦公司用奖金制度来鼓励努力工作的雇员。公司有个从经理到工人的分红制度，以把每个员工利益与公司利益联系起来。公司有奖励计划，有一种叫特别补贴计划，这是无论杜邦公司是否盈利，那些工作成绩突出的人都能获奖。１９８２年公司拿出２１０万美元奖励全公司１７２名优秀雇员。第二种叫做鼓励补贴计划，奖励那些对杜邦公司获得成功做出较大贡献的人。奖金的多少是根据他们的工作能力、效率和对公司的忠诚程度而定。

    １９８２年全公司１１６３０名雇员，其中包括公司一级的３１名高级职员，获得了这项奖。而公司的主要负责人按其责任、贡献大小获得的奖金额从 ３０几万到１０几万不等。

    我国深圳蛇口工业区的建设，在短短两年半时间里在原来的一片荒山野岭上奇迹般地完成了“五通一平”，住宅楼群拨地而起，工厂大批运转投产，这种举世瞩目的高速度不是靠行政命令和单纯的政治思想宣传工作能达到的，而是主要靠任势而成的。因为来蛇口的施工队伍都经过与同行投标竞争后签立合同的，他们必须确保承包工程质量与速度。各施工队又层层设立严密的承包责任制，并直接把工程的进度与每个工人的工资收入挂起了钩，实行按劳取酬，重奖重罚。这种形势使上上下下的人都想多做工作做好工作，积极xìng得到充分的发挥，从而这些职工的众情之势造成了使发达国家都感到惊讶的我国第一流的建设速度。

    （二）“投之于险”绝处求生以激发干劲之术

    人们凡是面临危险或遇到关系重大的紧急关头，就会产生比平时大得多的能量、勇气和智慧，顽强拼搏以求得生路。孙子对此早有深刻的认识，并运用到战争中。以置军队以唯有奋战别无出路的方法，来激发士卒的志气和战斗力。《孙于·九地篇》云：“焚舟破釜……聚三军之众，投之于险，此谓将军之事也。”认为将军之事应有意识地使自己指挥的部队处于危险的境地，断绝退路，砸烂军锅，在这种险恶的环境中，部队就会产生特别强的战斗力，这种殊死奋战的军队是所向无敌的。孙子深知此道，在《九地篇》中讲了不少类似之语，“投之无所住，死且不北，死焉不得，士人尽力。兵士甚陷则不俱，无所往则固，深入则拘，不得己则斗。”把军队置于无路可走的状况，就会虽战死也不会败退；士卒能死战哪能不胜？这时部队上下都在尽力而战。士卒深陷危地就会无所畏惧；无路可走，军队就能稳固；深入敌国，军队就会团结；迫不得已之时，军队就会拼死战斗。他又说：“投之亡地然后存，陷于死地然后生。夫众陷于害，然后能为胜败。”认为把部队放到危地才能赢得保存，使士卒陷于死地才能得到生存。因为军队陷入了危险的境地，然后才能奋战取胜。

    秦未项羽采取破釜沉舟自断退路的方法，与秦军主力殊死一战，而赢得了胜利；韩信攻赵，面对着优势的赵军背河列阵，终于背水一战击破赵军。他们都是采取了孙子所讲的这个