增强环路所产生的危机，在问题被注意到的时候，也许已经太晚了。物种的灭绝也是如此，开始时通常不易发觉，慢慢地加速衰退一段很长的时期后，接着快速绝迹。企业的消失也是如此。

    增强环路不会单向一直运作下去，最后一定会遭遇到极限，使成长减缓或停止，或转变方式，或反转方向。荷叶碰上池塘边缘限制的时候，也就停止成长了。“极限”是“调节的回馈”的形式之一。

    当企业一旦处于负向反馈的曲线上时，企业的衰败便难以避免。

    20世纪90年代，中国的商业是一个广告的时代，从白酒到保健品，从VCD到学习机，广告成为一个企业迅速崛起最重要的法宝。

    1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是，“写出你最崇拜的青年人物”。结果，第一名是比尔盖茨，第二名则是史玉柱，他此时出名是因为巨人汉卡。随着计算机的发展，汉卡越来越没有市场。1995年，巨人集团进入保健品行业，并且准备在珠海盖最高的楼。

    令史玉柱始料不及的是，此时国内保健品市场趋于停滞，而巨人大厦则像一只永远张开着的大口每天都要靠大笔的资金填下去才能继续成长起来，多线开战的恶果终于显露了出来。在迫不得已的情况下，史玉柱只好不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设中，最终造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼。1997年，庞大的巨人集团土崩瓦解，其倒闭的速度比崛起的速度要快得多。

    质量被认为是所有商品品牌的核心内容之一。但是，常见的情况是，当企业一旦建立了一定的品牌形象之后，忽略质量的行动也就开始了，他们不必劳心费神地持续关注质量。在这一时期，除非少量的极端事件，其影响通常不会立即反馈回来。于是，衰减循环顺利地开始了，当企业意识到这一点时，结果往往已经无法挽回了。

    创建之初的企业，销路通常并不顺畅，为了打开市场，企业只要口袋里面还有点钱，都会采取招聘很多员工的方式把公司迅速做大。实际情况往往是，企业对他们要进攻的目标市场缺乏足够了解，一波一波的进攻收效甚微，企业士气低落，陷入了负循环的麻烦之中。

    一种没有赢利模式的项目也会因为企业的规模xìng而被放大，一个大型的企业涉足其他行业时，往往发生这种情况。

    2005年3月末，长城宽带悄悄离开了入驻不到一年的东方银座。这家曾是国内宽带运营商一面旗帜的公司，正遭受着尴尬的一幕原先将近200人的总部目前只剩30多名员工支撑。长城宽带是一个典型的处于衰减环路上的例子，在微薄利润的计算机领域拼杀多年，其疲惫是可以理解的。于是盲目地相信新的技术和新的应用带来的机会，然后高歌猛进，领先于传统电信运营商进入这个领域拓展。

    在尚未在任何一个地方取得赢利模式的情况下，长城要带就把战线燃烧到许多城市，这相当于在亏损模式下乘上了扩张因子，结果可想而知。

    宽带网络并非是一定会赔钱的行业，也不是一定要靠规模效益才能赢利。宽带服务赢利的关键因素有三个：第一，有无优势的技术竞争这个市场；第二，市场拓展的步伐和策略是否和市场的实际发展情况合拍；第三，能否找到有效参与竞争的方法。

    CHAPTER22.2乘数效应和扩展因子(4)

    这些都是通过较小规模的摸索就可以证明的问题，即使被证明是不可行的，亏损也会被限制在一个小范围内。而长城宽带做的事情就是在不成功的商业模式上累加上乘数因子，这样一来，随便烧掉几个亿的钱当然很容易。

    为什么人们如此盲目迷信“快”和“大”呢？一半