实难以找到可靠的利润工具。他们认为客户才是唯一能让公司赚钱的工具，于是对客户关系的看重成为现代企业的一个新教条。

    从本质上来说，商家和他的客户永远是一种矛盾的关系。商家要卖产品给用户，要从他们身上赚到钱，而顾客用户都希望得到更低的折扣。所有优秀的销售人员和厂商都有一种既能取悦客户又能从客户身上赚到钱的本事。

    对客户的关注也常常会造成一种商业上的错误，那就是过分地依赖于客户关系，进而演化成为一种类似于迷信的无奈的情感诉求。

    而那些卓越的赢利者不是不重视客户关系，也不是不重视客户的需求，他们知道掌握和客户博弈的砝码才是真正有把握的事。

    很多企业之所以重视客户关系，其实并不是真正地把客户关系放在第一位，他们只是想把这个信念传达给员工和目标顾客而已。员工重视客户关系可以在赢得订单上增加一点点砝码，客户也会因为受到重视而把满意度提高了一点点。

    倒霉的则是那些真正相信这些商业信条的企业决策者，如果机械地理解了客户关系，把获取订单的法宝压在客户关系上，失败的结局就已经注定了。

    招商银行是一个小银行，其营业网点不多，对于个人客户来说是一个弱点。但是他们通过较为先进的网上银行设计以及与之相配套的服务体系设计，赢得了很多高端的信用卡个人客户。因为这些客户比较喜欢通过电子工具管理自己的信用卡。

    CHAPTER22.1是谁创造了利润(4)

    招商银行的老对手中国银行在信用卡方面本来是有一定的竞争优势的，尤其是涉及海外业务方面。但在招商银行的进攻下，其信用卡业务节节败退。领导所能做的是给员工施加更大的压力，采取全员营销的方案，强调更加注重客户关系。像很多公司一样，“不要讲条件，要努力争取用户”的口号看似很有气势，实际情况则是“一招不灵，累死千军”。

    《国富论》上的一个说法经常被引用：亚当斯密说，如果你求一个亲戚朋友去办事，多半都会半途而废；但是如果这个事情和他本身的利益相关，你不用去求，他自然会非常卖力。客户也是这样，重要的不是客户关系，而是他们“认为的”或者“想象的”利益之所在。

    商业模式

    在任何要素都不是可靠的利润来源的情况下，将企业内部要素和外部要素有机地组合起来的方法成为一种比较可靠的赢利要素。这个要素并不是管理，而是商业模式。

    在我们身边，那些拥有不错的人才资源的公司有之，这些人才在另外的一些企业确实是身经百战和作出了光辉业绩的；拥有较好产品和技术的公司有之；拥有客户关系的公司有之。但这些企业还是往往以失败而告终。其根本原因在于，尽管他们拥有各种不同的资源，但是他们没有关键的一点与资源相配套的商业模式。

    这里所说的商业模式就是普遍存在于人们头脑中的一个概念，如果非要给出定义的话，就会产生适得其反的效果。任何定义都不准确，一旦要给一个人人熟知的概念下定义，就显示出学院派迂腐而不实用的一面。正如人人都知道什么是美女，要精确地描述美女却很困难一样。

    硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森斯蒂文说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱是在什么地方增加的。”

    著名的咨询公司埃森哲给出的定义是，商业模式至少要满足两个必要条件：

    第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。

    第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地组合起来，使它们互相支持、共同作用，形成一个良x