达到平衡，不要让他们三个人都变成需求人员和实施人员。

    一个星期到了，销售说他已经签了单子，能不能让开发人员再留一个星期，让开发人员开发利索了再回去。

    我说我要看看还剩下多少活儿。于是我让开发人员报了一下工作列表和工作量估计。我也听取了实施经理的实施效

    果和进度的报告。我也拿开发人员的工作列表找销售去确认了一下看看是否是这样子。三个人都确定好后，我又把

    期限宽了三天。三天内，开发人员要完成什么工作我都安排好，做完后离开。实施人员按照正规实施流程走，不能

    无限期在现场实施，否则客户永远会说自己不会。要在三天后安排培训、考试，不能实行目前的一对一培训。

    那三天，真是很累的三天。销售要说服客户三天后离开，实施要编写培训课程和考试内容，开发要保证按时完成任

    务，谁都不轻松，每个人的压力都很大。

    终于开发人员和销售回来了。实施经理留在现场，我又派了一位实施培训人员跟进。终于，实施流程和过去又保持

    一致了。虽然，销售回来后仍然被客户当作项目经理，但销售尽量的倾听客户，不过实施执行却转给了在现场的实

    施经理。开发人员仍然在按照实施流程中产生的需求列表修改着，和以往开发流程、实施流程一致。并没有因为这

    次的特殊xìng而改变。当然，实施经理几次着急上火直接给开发人员打电话，但我都让开发人员自己记录下来，排进

    需求管理工具中。这个过程当然痛苦，稍不加管理，开发人员就成了实施人员和支持人员，说不定为了救火还需要

    冲到现场。

    好不容易，第一家灯塔客户上线验收了。第二家灯塔客户，就是这位实施经理带领培训专员去了，没有跟销售，也

    没有跟开发。和过去的实施一样。

    我说：你还需要带一名实施经理和培训专员。

    实施经理问我为什么？如果再多去人，那两个实施经理怎么分工。

    我说：另外一组实施团队，只管培训课程课件制作、培训、考试。你管理好项目进度、需求协调。

    于是，四人上路了。

    第二家灯塔客户顺利了许多，实施时间也缩短了许多。正规的实施文档、课件都制作了出来，新产品的实施人员也

    带了出来。开发人员在办公室，有我做管理指导，有专业测试在每日测试，软件质量也得到保证。

    现在，这个产品已经销售的很正常的，开发流程、实施流程仍然很流畅。

    走出第一步，千万要把型塑好，千万不要特殊事情特殊处理，否则特殊处理很容易变成习惯处理，最后再也无法回

    到正常的流程上来了。

    想让开发部不变成实施部，第一步很重要。

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