来探究制度的威力。

    早在1989年前，柯达的创始人乔治?伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在。他认为这是员工积极xìng的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。 或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引起的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断改善，而且，伊斯曼也许更不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。

    现今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983、1984两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到这个职工在想什么：二是建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。

    柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几方面：

    （1）所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。

    （2）必须建立专门的机构来实行这一制度。

    （3）简化建议制度的程序。

    （4）对每项建议都要进行认真处理。

    （5）重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。

    现代的企业管理已经由过去的一边倒（管理者即是权威，不容许有丝毫置疑）转为互动型管理了。这其中，员工扮演了一个重要的角色。员工拥有无比巨大的潜能，只要发挥得当便能为企业创造更高的效益。管理者所要做的便是顺应这样的潮流，采取各种手段来引bào员工的潜能。 柯达无疑做的相当高明，伊斯曼不仅从善如流而且还专门建立了一个“柯达建议制度”，这样的制度使柯达公司受益无穷。

    第48课营造文化：管理的最高境界

    制度与文化属于两个不同层次的管理和两种不同的管理方式，制度只是文化的一种载体，文化管理高于制度管理。

    北大教授张维迎

    文化  无形的核心竞争力

    约翰汤普森曾言：“强大的文化是重要的战略财富”，企业文化是一种软xìng的管理方式，它主要从一种非理xìng的感情因素出发，来充分调动企业中每一个职工的积极xìng和主动xìng，又通过精神上的趋同而导致行为上的一致，把企业建设为团结奋发的集体。创造优秀的企业文化是现代管理的关键。

    美国历史学家戴维?兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。

    德国迪西是一家制造电器的小公司，然而凭借良好的企业文化，迪西正在以良好的态势迅速壮大着。该公司的创始人萨特勒认为，企业不论大小，都应重视企业文化的建设。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。迪西的目标是要做一个百年企业。具体到迪西公司，萨特勒将企业