惟一一家能够经受住各种风险考验并不断取得飞快发展的公用事业公司，尽管它已垄断了这一关键领域，而且市场也已达到了饱和状态。

    贝尔公司能有这样的成就，并不是因为运气好，也不是“美国保护主义”发挥了作用。成功的主要原因还在于维尔在这20年中所采取的四项战略决策。维尔早就发现，若想保持私营企业的xìng质以及自主经营权，贝尔公司必须采取一些与众不同的措施。整个欧洲的电话通信都掌握在政府部门的手中，他们既不会遇到问题，也不会有风险。如果贝尔公司只是一味地防止自己让政府接管，那充其量也只是一种拖延战术，最终难免还是要被政府所接管。再说，仅仅摆出一副消极防御的姿态，到头来也难免失败，因为这样做会耗尽管理层的心血。贝尔公司需要制定一项政策，以便让自己的公司能比政府机关更好地照顾公众的利益。就是出于这样的考虑，这才导致维尔做出了如下的早期决策：贝尔电话公司必须预测并满足公众对其服务方面的希望和要求。

    “为社会提供服务是我们公司的根本目标。”维尔一上任就提出了这样的口号。在上世纪初，提出这样的口号，就会被看成是一种异端邪说。可是，维尔不但到处宣传他的这一观点：公司必须提供服务，管理层的任务就是要使这种服务成为可能，还要从中获得利润。而且他还身体力行地制定出用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度。他用这一尺度来检查他们服务工作的好坏，但却从来不强调利润完成的情况。经理只消对服务情况的好坏负责。而对公司的管理及资金的筹集，那是最高管理层的任务，如何把公司的最佳服务转化为最佳的经济利益，那是最高管理层的事情。

    与此同时，维尔也意识到，他的通信垄断企业不应该是传统意义上的自由企业，也不能是一家可以不受拘束的私营企业。他认为“公众管理”是惟一可以取代政府接管的办法。有效、公正及有原则的公众管理对贝尔系统公司是有益的，对其继续存在也是不可缺少的。

    “公众管理”这一概念在美国虽然并不陌生，但在维尔得出上述结论时，要落实起来还是相当困难的。由于企业界坚决反对，再加上法院也不支持，最终使得有关公众管理的法律条文无法实施。公众管理委员会的资金和人手都不足，其委员职位也都已由可用金钱收买的三流政治仆从们所占据，很快成了只拿薪水不干实事的闲职。

    维尔把实现公众管理当成了贝尔公司的目标，并要各地区附属公司的头头都能将此目标当成自己的主要任务。维尔要求他们将恢复公众管理机构、创新管理概念和等级审定概念作为己任，以便做到公平合理。这也就是说，公司在拓展其业务的同时，还必须注意保护公众的利益。由于附属公司的经理都是贝尔公司最高管理层的成员，因此，公司上上下下对公众管理都能采取相当积极的态度。

    维尔的第三条决策就是在公司内部建立全行业中最为成功的科学实验室--贝尔实验室。该决策的基本出发点还是要使贝尔这一私营垄断企业得以生存下去。不过这次他却自问道：“如何才能使贝尔这样的垄断企业获得真正的竞争能力？”很明显，由于贝尔是垄断企业，所以它没有正常的竞争环境，没有竞争对手。在这种情况下，企业就很容易变得刻板和僵化起来，往往无法适应变化，无法谋求自身的发展。

    维尔又认为，即使垄断企业没有竞争对手，商人仍然可以把“将来”当成对手，让将来与现在进行竞争。在诸如远距离通信这样的技术领域里，未来的希望全在于开发更为先进的技术。贝尔实验室就是在这种指导思想下筹建起来的，它并不是世界上第一家工业实验室，就是在美国也算不上是第一家。但是，贝尔实验室把更新现有的产品作为己任，尽管这些产品当时收益还不错，还能为公司赢得利润