力之后，不断转换战略的重点，跟踪经济的热点，是企业家经营中的一个重要决策。

    从李嘉诚自己的经营实践来看，他在一生中至少成功实现了四次战略的转移：

    1．从生产塑胶花向房地产的战略转移

    从二十世纪五十年代起，香港平均每十年便增加一百万人口，住房问题十分紧张。使这个素有“东方之珠”之称誉的香港，成为名副其实的珍珠。

    李嘉诚从人口的激增，生存空间的有限，经济发展的神速，推断出土地使用的日趋重要，预见到地价来日必然暴涨，香港房地产业极具发展前途。他赞成有人曾指出的“从古至今，以房地产最能保存币值和牟取暴利，尤其在‘寸土寸金’的弹丸之地香港。”

    1958年，李嘉诚当机立断，毅然决定投资地产业。1977年，香港地铁要在中区闹市的遮打站和金钟站上兴建投标。这是中环地区所在，置地素有中区地头蛇之称，是英资财团控制下的“地产股王”，他首先参与争夺兴建权，志在必得，其他财团亦奋起逐鹿，形势严峻。

    然而超人李嘉诚一举战胜了三十多家竞争对手，特别是呼声很高的香港地产界巨头--置地有限公司，被誉为“三级超升”。当日香港报纸用醒目大标题大肆宣传“长江击败置地”。“长江压倒各财团，购得中区新地王”。

    2．从传统产业向高科技产业的转移

    随着现代科技的不断发展，李嘉诚已逐渐将产业的传统模式向现代化模式转移，和黄于1994年投资八十四亿港元成立ORANGE，推出个人通讯网络，起初并不被业界看好。

    1996年4月，ORANGE在英国上市，随即成为金融时报指数一百的成分股，打破最短日成为成分股的纪录，同时也为和黄带来四十一亿港元的特殊盈利，并已收回种“橙”的全部投资。

    2000年2月，和黄出售百分之四点三的ORANGE股份，套现五十三亿港元；加上今次并购jiāo易所得的二百二十亿港元现金、二百二十亿港元票据，以及六百五十亿港元的德国电讯公司股票，估计和黄在这棵“橙”树上的回报已超十倍。

    3．从立足香港向全球跨国集团转移

    和黄前行政总裁马世民曾说，香港对我们来讲，说狂妄一点，舞台确实有点太小。

    舆论普遍认为，在这点上，李嘉诚与马世民达成共识。

    多年以前，自从李嘉诚登上香港首席财阀后，建立全球xìng跨国集团之心勃勃，增加海外投资，必须缩减在港的发展计划，海外的投资回报率不及香港，加之人地生疏，强龙难斗地头蛇，长远的海外拓展计划宏伟，但效益不尽人意。

    李嘉诚很清楚这点，缘何这般决策，令人难以琢磨。也难免有人穿凿附会，说李嘉诚的投资是走资，只有出于政治因素，才会不顾忌商业利益。

    4．从国际投资向国内投资的转移

    随着香港的回归和中国经济的腾飞，李嘉诚从多年的投资经验中判断出，国内将是一个有着巨大潜力的投资市场，投资内地大有可为。因此，他花巨资投资北京的王府井等一系列重大项目。位于北京王府井的东方广场建筑高度将为七十多米，地盘面积一点零一万平方米。香港同业不少大亨皆叹：李嘉诚能在天子脚下拥有一大幅五十年期限的地皮，确实不愧是地产高手！该大型物业投资预算逾十二亿港元，长实负责起楼价，合作伙伴东城区房地产局负责地价。香港是地贵楼贱，内地则相反。据传闻，地价不到两亿港元。

    □让策划为决策指路

    企业策划就是企业在市场中“向前跑”的方向！

    对一个企业而言，确定它决策的主要客观因素是什么？就是企业的策划。

    每个公