能接受，害伯有些内容是否会引起别人的反对，那样做只会浪费时间，是毫无意义的，因为这种情况压根儿就不可能发生。而有些想不到的困难及阻力倒会突然出现，成为难以逾越的障碍。换一种说法，如果决策者一开始便向自己提出这样的问题：“哪些东西人家才能接受?”那么他做出来的决策肯定不会有好结果。原因很简单，决策者在回答这一问题的过程中，由于害怕别人反对，将会删去最最重要的内容，从而使自己的决策失去了效益，失去了正确xìng。

    4．必须将决策转化为行动，是决策的第四个要素。如果说考虑界限条件是决策过程中最困难的环节的话，那么要将决策转比为有效的行动通常则是最费时间的环节。除非从一开始便将承诺和义务都包括在决策中，要不这个决策便毫无意义。

    事实上，只有当贯彻落实决策的具体措施变成了某个人的具体工作和责任时，做决策才显得有真正的意义。如果情况不是这样，那么根本就谈不上是什么决策．至多只是个良好的愿望罢了。

    过多的政策说明令人厌烦，尤其是在业务单位里更是如此。这种政策说明都不包含行动上的承诺，因此对如何落实的问题没有专人负责。难怪机构里的工作人员会将这种政策说明当作笑科，如果还不至于将它们当作高层管理根本不准备去执行的官样文章的话。

    若要将决策转化为行动，必须先明确无误地回答下列问题；决策必须要让谁知道?必须采取什么行动来贯彻落实?应由谁来采取这一行动?这一行动应该包含哪些内容，以便让执行决策的人可有所遵循?在这些问题中，第一个问题和最后一个问题往往容易被人们所忽略，从而造成灾难xìng的结果。

    在运筹学者中，流传着这样—个故事，它倒可以说明“决策必须要让谁知道?”的重要xìng。一家制造工业设备的大厂商几年前决定暂停制造某种型号的设备。好多年来，这种设备一直是机床类产品中的标准产品，其中不少产品至今仍在继续使用。因此，公司同时也决定在未来的二年中继续向该设备的老用户提供此型号的机器，以满足他们更换的需要。三年之后，公司就不再生产和销售达种型号的机器了。对这种型号机器的订单近几年来一直有下降的趋势。们当老客户得知这种别号的产品不久将不再供应时，订单反而突然大增。可是，没有人提出“必须把停产的决策告知哪些人”，于是谁也没想到要去通知采购部负责采购该部件的人员。采购员所得到的指令还是按当前销售的比例购进该型号机器的部件，没人对他说过需要修改这一指令。二年过去后，当公司准备停止生产该产品时，却发现：仓斥里的库存装配件多到了足够他们使用8—10年，于是也只好白白浪费了。

    决策行动也必须与执行决策者的能力相适应。

    一家化工企业近年来发现有两笔相当大的资金被冻结在两个西非国家里。为了避免损失，公司决定用这两笔资金在当地办企业。公司的原则是：所办企业对当地的经济应有所贡献；企业不必从国外进口原料；如果经营成功的活，还可在当地金融政策解冻时将其转售给当地的投资者，再将钱汇出来。为此，公司开发了一种保存热带水果的简单化学工艺。那两个国家都盛产水果，在过去，出于缺乏加工保存的手段，这种水果企运往西方销售的途中均有严重的损耗。

    所办企业在两个非洲国家都取得了成功。但是—个国家的当地经理把企业的标准定得太高，它需要由技术高超的、受过西方技术训练的管理者了来进行管理，而这样的人才在当地是很难找到的。在另一个国家的那位企业经理，由于考虑到了最终将要经管这个企业的人的实际能力，所以尽量地简化企业流程，并从一开始就在企业的上上下下雇用当地人才。

    几年以后，这两个国家升始