力的证据。外部奖励过度将是下一章要讨论的话题。）当考核首先是用于学习和自我改进的时候，就不会有人作弊。像前一章所讨论过的自我学习一样，自我考核将会成为未来学习型组织（以及完美激励型组织）中的一个关键部分。

    如何让大家对考核更加感兴趣

    当你第一次阅读本章的时候，你可能还对员工会为考核而激动的提法感到怀疑。现在，我相信你会认为这种可能xìng是确实存在的。客观xìng考核、绩效记分牌、员工参与选择考核标准以及自我考核，都将给任何敢于尝试的组织带来革命xìng的改变！

    如果你想让你的员工对考核更加兴奋，下面是一些值得尝试的设想：

    ● 用适当的典礼和庆祝，为新的考核行动召开动员大会。

    ● 让高级管理人员参观公司里实行了创新考核行动的区域，并提供鼓励和支持。

    ● 一有机会就与员工谈论考核。就他们所用的考核标准向他们咨询意见。对他们的工作和考核办法表示出个人的兴趣。

    ● 就考核办法对员工进行培训。发动一些以工作考核为中心的培训项目。

    ● 认可员工对考核工作的贡献。

    ☆、从考核到反馈

    评价的第二个组成部分是反馈。反馈就是jiāo流绩效考核数据的方式方法。尽管所有的考核数据都提供一些内在的反馈，但很少有人根据考核数据调整他们的表现。

    有很多人参加了有反馈形式的活动，比如减肥班，这不是因为他们需要有专业人士来告诉他们自己有多重。这种类型的活动，其价值首先在于它们能提供外部反馈：帮助人们理解测量数据、制定行动计划、接受鼓励并坚持下去直到产生可观的效果。

    在大部分公司里，反馈的目的在于提供关于员工过去表现的信息。组织用这些信息衡量员工的表现。有效反馈的关键在于它能够提供信息帮助员工改进绩效。不幸的是，反馈所带来的常常是伤害而不是帮助。

    反馈的质量取决于考核的质量。如果考核办法有什么瑕疵，这些瑕疵往往会在反馈过程中也就是在错误的信息被jiāo流的时候被放大。一个不准确的温度计会误导大家对天气的讨论，同样，有缺点的绩效考核也会让员工收到关于他们绩效的错误反馈。但是，如果你的考核制度是良好的（也就是说，考核标准是客观的，以有效的成绩和行为作依据），那就有十足的理由相信反馈会是公正、准确的。

    不幸的是，即便一个组织所用的考核数据大体上是客观、准确的，也还会存在一些其他关于反馈的潜在问题。

    反馈鸿沟

    可悲的是，在人们想要的反馈和实际得到的反馈之间，往往存在着一条鸿沟。组织里的员工到处都在反映，他们收到的反馈太少，而主管则反复地说，他们正在给出大量的反馈。4一项研究发现，相比新加坡、台湾、香港和日本的工人，美国工人收到的反馈连一半都不到。5

    下面这个小故事充分说明：在组织工作中是多么缺乏反馈。一个人走进一家当地的yào店，向yào剂师借用电话。于是，yào剂师无意中听到了下面的对话：“喂，联合食品公司吗？大约六个月以前，我看到你们有一个销售职位空缺。现在还可以申请吗？”过了一会儿，那个人又说：“噢，五个月前就已经招到人了呀。他做得怎么样啊？”又过了一会儿，那个人说：“谢谢你，再见。”

    打完这个电话，yào剂师对他没能获得他所询问的职位表示同情。那人回答说：“没关系，我就是得到这份工作的那个人。我打电话只不过是想知道我现在做得怎么样！”6

    尽管很少有人会为了获得反馈而走这样的极端，但大部分员工都渴望获得组织对于自